6 situações em que o Gerenciamento das Comunicações é fundamental

Este post faz parte da série “Como gerenciar a comunicação de um projeto”

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Sabe-se que o Gerenciamento das Comunicações ocupa 90% do tempo do Gerente de Projetos, mas está claro para todos que ações devem ser tomadas nos momentos críticos dos projetos?

Tenho tido o privilégio de acompanhar a carreira de novos gerentes de projetos há alguns anos, através do processo de coaching. É muito gratificante poder ajudar os outros a organizarem suas carreiras, gastarem tempo e dinheiro nas coisas certas, mas principalmente a evitar enrascadas nos projetos que atuam e uma das maiores enrascadas que um GP pode se meter é falhar na Comunicação.

É difícil ao novo GP perceber os impactos de suas palavras e ações, tanto sobre a equipe quanto sobre os clientes. As equipes, por vezes, seguem uma liderança que não define entregas, que não determina prioridades e que muda constantemente de opinião, exigindo que se protejam com e-mails, atas de reunião e prazos recheados com a Lei de Parkinson. Já os clientes, tornam-se temerosos ao se comprometerem com datas de lançamento de produtos e entregas a seus consumidores, pois depois de algum tempo percebem que as datas prometidas pelo GP não serão cumpridas e que ele sempre esquece de avisar.

Ora, as comunicações de um projeto iniciam com o entendimento das necessidades dos clientes (através, por exemplo, de entrevistas), passam pela elaboração dos planos, relatórios de status e entregas, mas são particularmente úteis quando há mudanças.

Cabe ao GP entender os impactos de suas decisões sobre as vidas dos stakeholders, tanto internos quanto externos. Mesmo o stakeholder menos influente pode ser impactado por um projeto mal comunicado, basta que hajam pequenos deslizes no gerenciamento de suas expectativas.

Como se pode ver, é difícil separar a comunicação das demais Áreas de Conhecimento. Comunicar é, sobretudo, Integrar, e nisso envolvem-se todos os aspectos do projeto. A comunicação deve ser, portanto, realizada em toda e qualquer situação de interesse dos stakeholders, ainda que seja apenas um informe de progresso.

Na tabela anexa, elenquei as situações mais frequentemente vividas por um GP, a saber:

• Planejamento – Quando se planeja um projeto deve-se observar o atendimento de todas as expectativas e a integração entre os planos.
• Mudança no escopo – Sempre que houver mudanças de escopo será necessário reavaliar o projeto inteiro, observando os impactos.
• Atrasos – Por serem muito comuns, devem ser negociados com os stakeholders, evitando que seus compromissos externos sejam frustrados. Um bom GP antecipa os atrasos e os evita, mas ainda assim é preciso reavaliar os impactos às partes interessadas.
• Novos requisitos de qualidade – Não raro, os clientes apresentam novos requisitos de qualidade nos projetos em sua fase final, sejam testes e inspeções ou apenas documentos a serem preenchidos para homologação do resultado do projeto. Todas essas situações podem causar impactos de prazos e custos que, muitas vezes, não são repassados aos clientes.
• Redução orçamentária – Vários motivos podem levar um projeto a sofrer redução de custos, por exemplo: Disponibilidade financeira, descobrimento de requisitos técnicos ao longo do projeto, aumento de salários, impostos e taxas ou ainda o pior cenário possível: Aumento de escopo com redução de prazo, gerando como efeito colateral, a sensação de redução de orçamento.
• Encerramento do projeto – Embora possa parecer muito simples, muitos GPs esquecem de fazer uma reunião de entrega e, principalmente, de obter um Termo de Aceite sobre o que foi realizado. Com isso, projetos entregues hoje podem retornar depois de alguns anos com cobranças do cliente.

Importante notar que estas são apenas algumas das situações vividas pelo GP ao longo de um projeto e, para facilitar a vida de quem está iniciando, compartilho essa planilha com planos de ação pré-formatados para cada uma delas, às demais caberá ao GP descobrir como lidar.

Eli Rodrigues