Gestão de Processos

Este post é parte da série “Modelo de Gestão Operacional“

Processos determinam a forma como as pessoas devem trabalhar na organização. Eles devem mapear todo o fluxo do serviço, desde a entrada da solicitação de serviço até o pós-venda. À estrutura que comporta todos os processos da organização, dá-se o nome de Sistema de Gestão da Qualidade.

O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) liga a estratégia ao dia-a-dia, ele se baseia no Planejamento Estratégico (PE) para desdobrar Políticas, Processos e Procedimentos que auxiliem os funcionários a cumprirem a estratégia definida.

Seria leviano afirmar que processos levam uma empresa ao sucesso, são variados os fatores que as levam a isso, desde condições de mercado até a situação econômica da região. O que se pode afirmar com certeza é que o SGQ é capaz de sustentar ou dificultar a execução do PE.

O Sistema da Qualidade contém os seguintes elementos básicos:

• Políticas – Regras gerais que orientam os processos
• Processos – Conjunto sequencial particular de ações que visam um objetivo comum.
• Procedimentos são métodos que definem passo-a-passo como proceder
• Modelos – São formulários para preenchimento, documentos ou exemplos
• Checklists – Listas com itens a verificar em algum passo do processo
• Guias  – Orientações que tutoram a execução de um processo ou procedimento.

Por onde começar?

Depende do nível de maturidade da organização. Para esquematizar a maturação de uma organização foram criados os Modelos de Maturidade, que definem níveis para classificar o quanto os processos de uma organização estão maduros. Existem vários modelos, mas a grande maioria usa mesma lógica de fases em 5 níveis. 

• Nível 1 (Inicial) – Representa a empresa que depende do esforço “heróico” deste ou daquele técnico para terminar um projeto. Não planejamento ou previsibilidade, com isso, não se sabe quando um trabalho será finalizado.
• Nível 2 (Gerenciado) – Algumas diretrizes foram definidas, podem ser milestones, fases,  estados, checklists. De alguma forma é possível saber o andamento de um trabalho, e com isso, gerenciá-lo. A grande maioria das organizações sobrevive dessa forma.
• Nível 3 (Definido) – Os processos foram desenhados, aprovados e implantados, já estão no “sangue” da organização. Toda a organização segue o mesmo conjunto de processos.
• Nível 4 (Quantitativo ou Quantitativamente – Neste ponto foram criadas medições para acompanhar os processos. Uma base histórica vai sendo construída através de KPIs (Key Performance Index). Por exemplo: Tempo-médio, assertividade, confiabilidade etc.
• Nível 5 (Otimizado) – O nível otimizado considera que, de posse dos KPIs coletados no nível 4, é possível simular a implantação de melhorias e avaliar, quantitativamente, seus resultados.

Cenário real de cada nível

Empresas no nível 1 vivem correndo atrás do prejuízo. Não tem tempo para “pensar” em estabelecer controles, lutam pela sobrevivência. É bem provável que tenham prejuízos em parte dos projetos e que não saibam os fatores críticos de sucesso dos projetos que fazem.

As que estão no nível 2, embora não possuam previsibilidade, possuem controles das saídas de cada fase do projeto. Definem fases/marcos a cada projeto, pois ainda não possuem padrões. Neste nível, o plano de projeto deve documentar a estratégia de gerenciamento em detalhes, pois não há processos de apoio.

No nível 3, vários projetos foram executados com os marcos utilizados no nível 2. Com isso, é possível estabelecer comportamentos repetitivos que permitam o estabelecimento de processos. Apenas nesta fase nasce o fluxograma passível de auditoria.

No nível 4 são estabelecidas as métricas coletadas por processo. Cada processo é medido através de técnicas de Controle Estatístico de Processo (CEP), o que permite que tendências sejam analisadas e ações preventivas e corretivas sejam tomadas.  Neste ponto de maturidade é possível utilizar a Curva S.

Exemplos de análises possíveis em um processo de “Coleta de pedidos”:

• O ciclo completo de um pedido leva 30 minutos
• 15% dos pedidos não são entregues no prazo
• A cada 5 pedidos, 1 vem com erros e precisa ser retrabalhado
• O retrabalho dos pedidos causa um aumento de 20% nos custos
• O principal erro nos pedidos é “não confirmar com o cliente”

No nível 5, é possível simular as ações de melhoria antes de executá-las, construindo-se business cases para avaliar seus impactos no negócio.

Afinal, para que implantar processos?

Tendo compreendido que a organização precisa passar, obrigatoriamente, pelos níveis de maturidade, conseguimos estabelecer planos de implantação mais realistas, gerenciando os impactos na operação, nas pessoas e no resultado.  A implantação de processos tem impactos sociais muito grandes e por isso, a institucionalização de processos deve ter foco no longo prazo, respeitando o ritmo de cada organização.

Processos definem a trilha a seguir, vocabulário comum, reduzem o esforço no alinhamento de expectativas, permitem a identificação de gargalos e viabilizam a melhoria contínua. Com processos definidos todos sabem seus objetivos, responsabilidades e as áreas de apoio são responsáveis (accountable) pelo trabalho que fazem. Também se torna possível analisar a capacidade x demanda por processo e assim determinar as necessidades de recursos humanos, materiais e financeiros.

Processos estruturados facilitam a gestão operacional oferecendo ferramentas. Se sua execução for bem orientada, sem exageros e sem faltas, podem fazer toda a diferença na competitividade da organização.

Links:

• Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário – http://www.cefetsp.br/edu/jcaruso/apostilas/iso9000.pdf
• HSM – John Kotter: Mudança em 8 passos – http://www.intermanagers.com.br/artigos/john-kotter-mudanca-em-8-passos

Eli Rodrigues