Quando os recursos estão em múltiplos projetos

Quando os recursos estão em múltiplos projetos

Estruturas complexas geram problemas exponenciais. Tudo era muito simples quando as empresas eram puramente funcionais, existia um chefe, um gerente e um diretor. Mas o mundo mudou, as empresas estão assumindo estruturas cada vez mais complexas e variadas, sem falar no conflito de gerações, necessidades e valores pessoais. Hoje discutiremos sobre como as empresas podem amenizar os problemas com o controle de alocação de recursos humanos compartilhados.

Segundo o PMBOK, além das estruturas projetizada e funcional, existem três tipos de estruturas matriciais: Forte, Fraca e Balanceada. Na Forte, os recursos são alocados no projeto sob a coordenação do GP. Na fraca, os departamentos recebem “demandas” e alocam os recursos internamente, o GP não coordena suas ações diretamente. Na Balanceada, acontece um pouco dos dois.

A principal vantagem da Estrutura Matricial é permitir que o GP arregimente recursos de vários departamentos e empresas parceiras. Já as principais desvantagens são duas: as prioridades dos departamentos de origem costumam se sobrepor às do projeto e a visibilidade sobre a capacidade dos recursos fica reduzida, ou seja, o GP não enxerga as atividades da equipe fora do projeto.

Embora os recursos sejam cedidos ao projeto, a “emoção” começa quando esses recursos também estão cedidos a vários outros projetos com prioridades variadas. É como uma Montanha Russa em que os assentos vão sendo ocupados acima da lotação máxima, alguém vai acabar se machucando!

Conflitos

Na estrutura matricial fraca, o recurso passa a ter muitos “chefes” e tarefas concorrentes. Por exemplo, pode vir a ser chamado a uma reunião de kickoff enquanto outro projeto está “pegando fogo”, um parafuso!

Se a priorização de negócio não estiver clara, com tanto paralelismo, o nível de comprometimento tende a reduzir e as entregas podem começar a falhar. O resultado disso é a proliferação de conflitos.

Empresas imaturas entregam-se aos conflitoscaça às bruxas (busca de culpados), atrasos, repriorizações ou simplesmente entregam produtos sem qualidade e entram no ciclo do retrabalho, empatando os recursos de entrarem em novos projetos. Como o que não é faturado também não é medido, esse ciclo tende a durar longos períodos sem ser percebido pela alta gestão.

Já as empresas mais maduras, percebendo que essa causa de conflito se deve à escassez de recursos e que isso não vai mudar, capacitam suas equipes e usam ferramentas para priorização dos projetos e acompanhamento de indicadores.

Operação x Projetos

Um caso bastante peculiar é quando os recursos técnicos trabalham tanto na operação quanto nos projetos. Honestamente, nunca vi uma implementação desse tipo funcionando adequadamente, os projetos são sempre prejudicados por atrasos e falta de comprometimento dos recursos.

Projetos com recursos escassos, abaixo do necessário, ou excessivamente compartilhados tendem a ter resultados ruins. O ideal é possuir uma equipe de projetos separada, ainda que seja terceirizada. Se possível, com especialistas de maior senioridade, que entreguem a “bola redonda” para o pessoal de operação.

Acontece que frequentemente as empresas entram no ciclo de retrabalho e acabam pagando o preço de ter que balancear operação x projetos, muitas vezes deixando essa responsabilidade na mão do profissional. Que tipo de resultado ele conseguirá entregar?

Capacitando a equipe

No final das contas, tudo depende do ser humano e são as atitudes, mais que as habilidades, que farão diferença. Preparar os profissionais para agirem de  modo autônomo tem se mostrado eficaz em grandes empresas como IBM, Disney e Arno.

Observei dois princípios para a viabilização desse funcionário autônomo:

  • Responsabilização (Accountability) – Cada pessoa é responsável e “responsabilizada” pelo trabalho que executa. Neste cenário, a palavra de um técnico tem “peso de assinatura”, ele é tanto responsabilizado por eventuais erros quanto reconhecido pelos acertos.  Para que isso seja possível, ele precisa saber como seu trabalho é medido (metas), do processo que executa (como fazer) e do que pode ou não fazer (regras).
  • Transferência de Poder (Empowerment) – Cada pessoa tem poder de decisão no âmbito das atividades que executa. Isto significa que tem capacidade e poder para tomar decisões relacionadas ao seu trabalho e que a empresa confia que suas soluções são viáveis (dentro de limites ou sistemas pré-estabelecidos).  O alinhamento com seu gestor técnico deve ser total e é de responsabilidade do profissional.

As empresas do grupo Disney utilizam a autonomia dos funcionários como aliada há muitos anos, cada funcionário sente-se responsável pelo bem-estar dos “convidados”, modo como chamam os clientes. Além disso, a empresa sabe que a melhor forma de coletar a opinião dos clientes é diretamente, sobretudo por observação. Elas também garantem que as sugestões sejam encaminhadas e tratadas e premiam os funcionários que tiverem esse tipo de iniciativa.

Priorização de Projetos

A priorização dos projetos é o “pulo do gato” para controlar esse cenário. Prioridades devem ser estabelecidas segundo critérios. Até mesmo o modo “quem grita mais alto” pode ser tabulado e gerenciado. Tipicamente esses critérios devem ser transformados em valores numéricos, comparáveis e monitoráveis.

Se a prioridade de um projeto mudar, é preciso que todos os envolvidos sejam avisados imediatamente. É fundamental que o GP conheça a prioridade do projeto, para evitar prejuízos ao relacionamento com o cliente e à imagem da empresa. Os “Top 10 Projetos” devem ser de conhecimento de todas as áreas envolvidas e devem possuir clara prioridade sobre os demais.

Algumas empresas adotam o Gerente de Recursos Compartilhados, que é um papel responsável por entender as prioridades e disponibilizar os recursos para os projetos. Sua presença faz com que o GP se concentre em coordenar o projeto e tenha um ponto focal de escalada para problemas com recursos. Trabalhei numa implementação desse modo em duas empresas e o custo-benefício era compensador.

Controlando os recursos compartilhados

Não se trata apenas da montagem de uma planilha, a otimização da alocação de recursos (muito) compartilhados depende, acima de tudo, da atitude impressa nos funcionários e da habilidade dos gestores de priorizar projetos.

Mais importante que sair procurando métodos é conhecer o comportamento do negócio. Contrate uma consultoria de modelagem e descubra o quanto seu processo é controlável estatisticamente. Se os projetos não tiverem similaridade alguma, sugiro que use algum método empírico, ao invés de tentar padronizar o que não tem padrão.

Em todo caso, existem templates de controle (veja aqui) e modelos científicos como a teoria das filas, que trabalha cálculos de tempos-médios de demanda/atendimento (veja uma apostila aqui).

A matriz projetizada é muito rentável para os negócios, otimiza recursos e possibilita a expansão geográfica do negócio. Também pode aumentar a capacidade produtiva  momentaneamente, quando se trabalha com terceirizados. Pode funcionar em diversas configurações dentro das variáveis recursosferramentas e prioridades. E cada caso deve ser estudado em detalhes antes de se definir um modelo de estrutura organizacional.

Eli Rodrigues


Bibliografia

Publicado por: Eli Rodrigues